Según la Asociación Española de Marketing relacional, el CRM o Customer Relationship Management es el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades.

No obstante, conviene aclarar que la metodología asociada al CRM se deriva del concepto de marketing de relaciones, con el cual muchas veces es confundido.Según Grönroos (1), el marketing de relaciones es el proceso de identificar, crear, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas.

Sin profundizar en los conceptos expuestos, obsérvese la diferencia fundamental entre ambos: mientras que el marketing de relaciones se refiere a una actitud, a una filosofía de empresa, el CRM se concentra en la tecnología para gestionar las relaciones. De ahí el fracaso asociado a muchas implantaciones de CRM, pues éstas se hacen únicamente desde la perspectiva de la tecnología, no de la actitud de la organización hacia el establecimiento de relaciones. Las relaciones no se planean, simplemente surgen por la existencia de confianza y compromiso entre las partes involucradas.

Resumiendo, en primer lugar ha de existir un clima relacional en la empresa, el cual permita la implantación de sistemas tecnológicos para gestionar las relaciones que se vayan formalizando. En caso de no existir dicho clima previo, la organización únicamente dispondría de una “agenda de contactos” muy sofisticada.

Así, partiendo de la existencia de una filosofía relacional, la empresa puede plantearse la implantación de un CRM, cuyas fases pueden resumirse en cinco: (1) definir los objetivos, (2) definición de la estrategia, (3) adaptaciones organizativas, (4) gestión de la información, (5) tecnologías y (6) seguimiento y control.

En las fases 4, 5 y 6 la analítica, desempeña un rol fundamental, pues al ser el cliente el eje central del CRM, la obtención, análisis y evaluación de la información procedente de éste, es de vital importancia para la organización. Gracias a la información obtenida del cliente, la empresa puede concentrarse en aportarle un valor superior que se traduzca en un mantenimiento de la relación en el largo plazo. Además, la organización puede determinar si dicho cliente contribuye al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Más específicamente, el análisis del mercado puede aportarle a la empresa datos acerca de: los productos que pueden ser demandados en un futuro, diseño de nuevos productos, los canales de distribución y comunicación preferidos por el cliente, la estrategia de precios más idónea, qué es el valor para el cliente, etc., además de conocer el ROI asociado a cada cliente individual.

Los puntos 1, 2 y si bien no son parte integrante de la analítica, sí están directamente vinculados a ésta, pues de su correcta especificación dependerán los resultados obtenidos de estudiar los datos generados en las interacciones con el cliente.

Los usuarios de la información deberán de ser muy precisos, casi con determinación matemática, en la delimitación de los objetivos que desean alcanzar, para así estructurar una estrategia de CRM fácilmente interpretable por los analistas, cuyo lenguaje es el de los números. Sin embargo, la especificación de los objetivos y el desarrollo de una estrategia coherente, no son condiciones suficientes para implantar un CRM, será necesario realizar una serie de adaptaciones en la empresa que permitan la implantación de dicho CRM.

Estas adaptaciones se refieren esencialmente a la preparación de los equipos técnicos y humanos, especialmente de analítica, requeridos para gestionar adecuadamente el CRM. Muchas organizaciones fracasan en la implantación del CRM en esta fase, pues ven al CRM como un activo más, como una máquina que puede ser adquirida en el mercado, y no como un conjunto de recursos y capacidades derivados de un clima de confianza y compromiso.

En este punto, antes de implantar un CRM, las empresas pueden plantearse la detección y clasificación, a través de la analítica, de aquellos clientes con los cuales realmente mantiene una relación, y así poder concentrar una estrategia de CRM en dicho segmento.

En conclusión, la analítica es un elemento vital en la implantación y desarrollo de un sistema de CRM, pues gracias a ésta, la empresa puede conocer si realmente está preparada para afrontar los cambios y requerimientos asociados a un CRM.

1.Grönroos, C. (1997): “Value-driven relational marketing: From products to resources and competencies”, Journal of Marketing Management, Vol. 13, 407-420